没有秘笈，自有节奏，惠普A3硬碰硬
撰文 刘一冰
一
IDC最新数据显示，惠普A3数码复合机（包含惠普页宽产品）在中国市场的占有率已增长至15.1%，排名第二——对于这一成绩，似乎并没有太多值得夸耀，金卫东表现得很平静。
不过，细数四年来惠普在A3市场的一路攀升，我们没理由不双手点赞。
2016年年中，惠普正式进军A3数码复合机市场，从当时几乎“零起点”起步、发力，逐步攀升，市场份额持续增长。
进入2020年，疫情席卷全球，市场需求量呈现大幅下滑。至暗时刻反而凸显惠普的抗风险能力，其市占率继续跃升。
市场竞逐就是这样——“快”字诀之上，还得加一个“稳”字。
二
又见金卫东，在这非常时期，他仍是一贯的精神高昂、言辞果决。
金卫东，惠普全球副总裁、打印机与耗材产品大中华区总经理。执掌惠普打印业务十多年，这位“老兵”堪称打印圈的一面“旗帜”。
今年第一季度，A3整体市场以及竞品的出货量，都下降得很明显，而惠普受到的影响相对小一些，对比来看，惠普的形势“还算不错”——他就排名给予了解读。
惠普2月份遭受的挑战比较大，3月份开始复苏，4月份销售量就恢复到了正常状态的六七成，5月份达到了原来的八九成左右。
“这主要得益于我们的渠道运作模式。”高库存、低周转的OA传统模式，抗风险能力较差，出货一慢，大量问题就会暴露出来。惠普则很灵活，渠道伙伴的库存量比较低，在非常状况下，仍能周转起来。
若非遇上疫情，就其一年一个台阶、快速的增长，2020年的局面当然更值得期许。但在市场大环境萧瑟之时，能够稳住市场，取得“排名第二”这一成绩，也实属不易，令人欣慰。
三
每次见金卫东，都谈不上“采访”，只是“随便聊聊”，我们的话题甚至有些信马由缰、想到哪就聊到哪。
想当年进军A3市场之时，惠普就鲜明地提出“A3世界大不同”、“重塑A3市场新格局”——打印圈的霸主进军复印圈，当然不仅仅是分一杯羹而已，而是要重新洗牌、成为领军者。
A3市场成熟已久，年增量极其有限。惠普点滴份额的提升，都是从竞争对手“虎口夺食”——金卫东从不讳言使用这个很刺激的字眼。
在信息和物流不甚通畅的过去，谁有“库存”谁就能及时满足客户需要，谁就有竞争力。但这一做法早已经是陈年旧事，不足道也。行业的日日更迭，刷新着既有的价值观以及运作模式。
如今的物流、信息流越来越通畅、发达，是时候重新审视“库存”的意义了，“高库存占用大量资金，这本身就不是健康的运作机制”。
特别是在非常时期，比如今年疫情，“高库存的模式对现金流、资金周转的压力极大，一旦资金链断裂，企业就面临崩盘”。
“我们不相信压货，产品有生命力、有实力，在市场上自然受欢迎。”
有对比才有鉴别，深究利弊方能有的放矢——与传统A3市场“高库存、低周转”的做法迥异，惠普则采取“低库存、高周转”的良性循环发展的模式。
拿成绩说话，是市场的硬道理。四年来，其市占率一路持续走高，印证了惠普A3模式之优。
疫情终将过去，而渠道伙伴面临各种风险管控，却是常态化。“相信越来越多的伙伴，会选择低库存、高周转的模式——灵活、减少资本占压，同时提高资金使用率和抗风险能力。”
四
当然，市场竞争远非“方向是否正确”这么简单。方向有失，事倍功半；即便迈步在正确之路，亦非坦途万里，仍需各方面工作精细到位。
在具体的操作执行层面上，惠普A3强调“四个协同”：
首先是“产品协同”，不断丰富产品线，满足客户多样化的需求。惠普一直保持着每年春秋两季推出新品的节奏，目前在A3数码复合机“智”、“彩”、“轻”三大系列上有多达一百余个型号，覆盖不同客户所需。
其次是“渠道协同”，针对打印渠道、OA渠道、大客户以及文印管理服务这四类伙伴，构建四大业务生态，并推出专有产品和专有的渠道政策，进行精细化运营。
第三是“技术协同”，进一步开放技术和管理平台，为客户及合作伙伴提供产品、解决方案、管理等各方面的技术开放和支持。
还有一点很重要，即“服务协同”，继续扩展以“惠普金牌服务”和“OA代理商服务”相结合的“双轨制”服务体系——客户可以自主选择服务商，而非以往被OA代理商“绑定”。
这些具体操作的指向很鲜明：一方面是开拓OA渠道，给他们提供全新的品牌选择和商机；另外，则是为惠普既有的A4打印渠道伙伴，带来更多的A3市场机会。
金卫东在很多公开场合下，都直接明了地表述以上惠普“不一样的玩法”，没有秘笈，所有的操作都在阳光下，一切在于执行力——而这，才真正考验厂商的实力。
这个世界不存在非黑即白，市场也不是你死我活，团结一切可以团结的力量，合作共赢才是正途。
五
开拓市场、建设渠道等举措，从来都是“行胜于言”，完美的设计、完善的模式，终归要落实到事无巨细的扎实工作中。
而非常时期的应对，更考验厂商的应变以及化“危”为“机”的能力。
疫情期间，线下渠道遭受重创。如何支持伙伴？惠普为此推出了“万家微店”项目——基于微信小程序为载体，惠普和微店合作搭建出“线上商店”平台，店面装修、产品上架等环节悉数到位，并免费提供给渠道伙伴。
而渠道伙伴需要做的，只有简单的两件事：一是决定是否售卖上架的产品，二是决定产品价格。
不少渠道伙伴还没有网上商店，或者其网店的功能不够完备，比如缺少ERP系统、客服不专业等——惠普则将这一切都打理妥当，为渠道和客户提供一个集信息分享、沟通交流、产品交付等于一体的线上交易平台。
目前，有数百家渠道经过资质认证后已经入驻，惠普的目标是招募万家线下渠道进驻。
“万家微店”项目正值疫情期间而推出，事实上，从其目的和功效来看，早已超出特定所需，而具有明显的普适性——基于数字化社交平台，为客户提供高效、便捷、可定制化的采购体验，同时升级传统渠道模式，实现随时随地数字化营销及服务。
六
A3战火，远未到消散之时。即便惠普登顶，群雄间的争夺只会更加激烈。
总体而言，疫情期间惠普“比较幸运”，A3份额提升受益于低库存、高周转的运作模式，“但这只是一种业务运作模式而已，并非惠普的致胜法宝”。
金卫东很open也很坦诚，任何问题都耐心以答。
“要赢得市场，大家拼的是实力”。实力表现在两方面：一是渠道的覆盖，“渠道伙伴推广我们产品的意愿度，以及能力的高低”；二是客户接受度，“在购买产品时，是否第一时间就想到惠普品牌”。他表示，只有这两方面都做到，才是真正取胜。
或许，从来就没有哪家企业拥有睥睨天下的致胜法宝，唯有不懈地踏实行事、不断超越自身，才是致胜之道。